“สิ่งที่ผู้นำใส่ใจไม่ได้แตะแรงจูงใจหลักของพนักงานประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์”
ผู้นำมักจะรู้สึกท่วมท้นกับข้อมูล ไม่ว่าจะมาจากอีเมลจำนวนมากหรือระหว่างการประชุมที่ดูเหมือนจะไม่มีวันสิ้นสุด “ในการพยายามเชื่อมต่อกับองค์กรของเรา เราจมน้ำตายในเทคโนโลยีการโต้ตอบแบบเสมือนจริงแบบเรียลไทม์” Aaron De Smet หุ้นส่วนอาวุโสของ McKinsey และผู้เขียนร่วมกล่าวในรายงานการวิจัยของพวกเขา “การโต้ตอบนั้นง่ายกว่าที่เคย แต่การทำงานร่วมกันที่แท้จริง ผลิตผล และสร้างมูลค่าไม่ใช่” การขาดการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพอาจทำให้เกิดปัญหา—ผู้นำมักไม่ค่อยมีเวลาสร้างข้อความที่สั้น กระชับ และเป็นของแท้ ซึ่งตัดผ่านข้อมูลที่มากเกินไปและส่งเสริมวัตถุประสงค์ขององค์กร แนวทางการกลับสู่พื้นฐานสามารถช่วยได้
รับคำแนะนำจากการสื่อสารในวิกฤต
ในช่วงแรกของการแพร่ระบาดของ COVID-19 องค์กรจำนวนมากได้รับมอบหมายให้สื่อสารข้อมูลที่ซับซ้อนและบางครั้งขัดแย้งกันไปยังกลุ่มเป้าหมายที่หลากหลาย เราสังเกตเห็นในขณะนั้นว่า “เครื่องมือพื้นฐานของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพยังคงใช้งานได้”: การนำเสนอข้อความที่ชัดเจน เรียบง่าย และสม่ำเสมอ; เลือกความจริงใจเหนือเสน่ห์; และช่วยให้ผู้คนสร้างความยืดหยุ่นเพื่อผ่านพ้นวิกฤต หลังการระบาด เทคนิคเดียวกันสามารถช่วยให้ผู้นำสามารถจัดการผ่านช่วงเวลาที่ไม่แน่นอนและได้รับความไว้วางใจจากพนักงานและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอก การเปลี่ยนแปลงขององค์กรสามารถได้รับประโยชน์จากกลยุทธ์การสื่อสารที่วางแผนไว้เป็นอย่างดี—ตัวอย่างเช่น การส่งข้อความอย่างตรงไปตรงมามีประโยชน์อย่างมากในการทำให้การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจประสบความสำเร็จ ในสถานการณ์ที่ท้าทายเช่นการควบรวมกิจการ “การสื่อสารควรเป็นไปอย่างจริงใจและโปร่งใส” Oliver Engert หุ้นส่วนอาวุโสของ McKinsey และเพื่อนร่วมงานแนะนำ “พนักงานให้ความสำคัญกับการสื่อสารข้อความที่ยากลำบากในทางตรง”
ตัวเลขที่ยิ่งใหญ่ 3 นั่นคือจำนวนที่ทีมผู้บริหารโทษแทนที่จะให้เครดิตกับเหตุการณ์ภายนอก—เช่น อัตราเงินเฟ้อ ความวุ่นวายทางการเมือง หรือการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ—สำหรับผลการดำเนินงานของบริษัทมากกว่าประมาณสามเท่า “ในช่วงเวลาที่ดีและเลวร้าย บริษัทต่างๆ ในทุกอุตสาหกรรมมักจะพูดถึงแรงต้านทานมากกว่าแรงหนุน” Ryan Davies หุ้นส่วนอาวุโสของ McKinsey และเพื่อนร่วมงานสังเกตในการศึกษาการรายงานของบริษัทมหาชน 14 ไตรมาสติดต่อกัน อย่างไรก็ตาม พวกเขาพบว่าการสื่อสารกับนักลงทุนเกี่ยวกับแรงต้านทานหรือแรงหนุนมีความสัมพันธ์น้อยมากหรือไม่มีกับผลการดำเนินงานของบริษัท โดยสังเกตว่า “การส่งข้อความที่สม่ำเสมอ ชัดเจน และโปร่งใสเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทในการรักษาและเพิ่มความน่าเชื่อถือกับผู้ถือหุ้น”
คำพูด “สิ่งที่ผู้นำใส่ใจไม่ได้แตะแรงจูงใจหลักของพนักงานประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์”
ผู้นำหลายคนได้รับการสอนให้สร้างเรื่องราวที่น่าสนใจซึ่งสามารถช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่พวกเขาต้องการได้ แต่บ่อยครั้ง เรื่องราวดังกล่าวกลับล้มเหลวเพราะละเลยผลกระทบประเภทใหญ่ 5 ประการ—รวมถึงผลกระทบต่อสังคมและบุคคล—ที่กระตุ้นพนักงาน ตามที่ Carolyn Dewar และ Scott Keller หุ้นส่วนอาวุโสของ McKinsey กล่าว
Comentarios